環境整備、抵抗勢力との向き合い方【そうじの力で組織風土改革】

こんにちは。
そうじで組織と人を磨く、日本で唯一の研修会社　株式会社そうじの力
代表取締役・組織変革プロデューサーの小早祥一郎です。

そうじの取り組みを進めていくと、必ず、抵抗勢力が出てきます。

推進する立場の人（社長）を声高に批判する人。
「そうじよりも大事なことある」と、もっともらしい理屈をこねる人。
目立った発言はしないが、さぼったり力を抜いたりする人。

タイプはさまざまです。

経営者・推進者からすると、こういった人たちの意識を、どうにか変えさせたいと思うもの。
そこで今回は、抵抗勢力に対しての向き合い方について解説していきます。

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「全員が熱心に取り組む」ことは諦める

結論から先に申し上げます。
抵抗勢力のことは、あまり気にしないようにしましょう。

まず大前提として、活動がどんなに進んでも、全員が全員、熱心になることはありえません。
なったとしたら、はっきり言って新興宗教です(笑)。
どんな組織でも、消極的な人というのはいるものです。
「7割くらいの人が取り組むようになれば、御の字」ととらえることから始めましょう。

2：6：2の法則

「2：6：2の法則（働きアリの法則）」という言葉をご存じでしょう。

組織の中では、

• 熱心な人が2割
• 消極的な人が2割
• そして残りの6割は、どちらにも転ぶ日和見派

に分かれるというものです。

この言葉の原典は誰だとか、この法則が正しいのかどうなのか、ということはどうでもよく、まあ世の中、だいたいこんなものでしょう。

申し上げたいのは、
「消極的な2割に焦点を当てるのではなく、積極的な2割に焦点を当てましょう」
ということ。

朝礼の場で褒めたり、表彰したり、「何が望ましい行動なのか」を示していく。
そうすると、積極的な2割の人に、日和見派の6割がグーッと引っ張られてきます。

すると、会社の中の、7割～8割くらいの人が、そうじに取り組むことになるわけです。
組織の中で、7割の人がするようになれば、1割や2割の人が抵抗しようが、あまり大きな影響はありません。

そうじにおける、社長の役割

では、その7割をどう作っていくか。
そこに、社長の大切な役割があります。

抵抗勢力をあまり気にしない

あまり気にしない、といっても、無視しろ、ということではありません。
抵抗する人に焦点を当てて、彼らを説得しようとするのはやめましょう、ということです。

はっきり言って、抵抗したりさぼったりする人を、説得によって翻意させることはできません。
彼らは、そうじに対してマイナスイメージを持っています。
そのイメージを持っている限り、こちらがどのように投げかけても、彼らの意識は変わらないでしょう。

それに、後ろ向きな人と相対するのは、大きなエネルギーを消費します。
ヘタをすると、彼らの発するマイナスの毒気にやられてしまい、こちらまでマイナスの気分になってしまいます。

彼らのことは気にかけず、放っておきましょう。
言いたい人には言わせておけばいいのです。

前向きに取り組む人を盛り立てる

組織には、必ず前向きに取り組む人がいるもの。
そういう前向きに取り組む人に焦点を当て、その人たちを盛り立てていきましょう。

前向きな人たちが、活動しやすいように、お膳立てをしてあげる。
しかるべき肩書を与えてあげるのもいいでしょうし、彼らの提案を積極的に承認し、お墨付きを与えてあげるのも大事です。

それこそが経営者（推進者）の役割です。

声をかける

たとえば、声をかけてあげること。

「頑張ってるね」
「ありがとさん」
「良くなったよ」

こんなちょっとした社長の一言が、前向きな社員をさらに前向きにさせます。
朝礼など、他の社員の前で、褒めるのも良いでしょう。

表彰する

上記の延長で、全員の前で表彰する機会を設ける、というのも良いアイデアです。
頑張った人や良くやっている部署を対象に、表彰し、ちょっとした副賞も出すのです。

別に賞をもらうために活動しているわけではありませんが、やはり受賞すれば嬉しいし、励みになるものです。

昇進させ、抜擢する

さらに、前向きな人を遇する究極は、人事です。
昇進させ、抜擢することです。

そうじの活動において前向きに取り組み、実績を上げた人を、どんどん昇進させ、しかるべきポジションに就けましょう。
一般的に、そうじがきちんとできる人は、仕事もできるのです。

ただし、「そうじに前向きに取り組まないことを理由とした降格」はやめた方が良いでしょう。
理由は下記記事をご覧くださいね。

抵抗勢力の行く末

では、このようにして、前向きに取り組む人に焦点を当てていった結果、抵抗勢力はどうなるのでしょうか。
大きく、3つのパターンがあります。

①前向きに取り組むように変わる

一つ目は、前向きに取り組むように変わること。

上述したように、社内の7割くらいの人が取り組むようになれば、そちらがメジャーな流れになります。
その中で、抵抗するというのは苦しいものです。

また、中には、「当初はあれほど反対していたのに、今はこの人が一番熱心だ」なんてケースもあったりします。

そういう人は、
もともとそれなりに気骨のあるタイプながら、最初はそうじの意義をよく理解できていなくて反対していた
　↓
何かのキッカケでそうじの意義や面白みを体感した
　↓
以後、推進派に転向した
という方が多いように思います。

②何も変わらない

二つ目のパターンは、何も変わらない人。
相変わらず消極的で、さぼったり手を抜いたりする人です。

でも、この時点で既に7割の人が取り組むようになっているのだから、こういう人がいても、ほとんど問題になりません。

こういう人はこういう人で、いいのです。

③自ら辞めていく

三つ目のパターンは、自ら辞めていく人。

要するに、そうじのような活動が嫌なのです。
地道なことを愚直に取り組むようなことだったり、営業成績に直接響かない（と思っている）ことをするのが嫌なのです。

居心地が悪いと感じれば、自ら辞める人も出てきます。
「社風に合わなかった」ということですので、経営者としては、自ら辞めていってくれて、助かるわけです。
これもひとつの”そうじ”＝浄化作用、ととらえることもできるでしょう。

ちなみに、声高に経営陣批判を繰り返す人や、悪意を持って推進派の邪魔をするような人は、このパターンに至ることが多いです。

もしそうなってしまい、「経営に悪影響を及ぼす」となれば、経営者として、どこかの時点で、毅然たる態度で、人事的な処分を下すしかありません。

まとめ

講演やセミナーでは、「抵抗勢力にどう向き合うべきか」を大変よく聞かれます。
しかし、上述のとおり、抵抗勢力が出てきても、あまり心配することはありません。
前向きに取り組む人を盛り立ていけば、こちらも楽しくなります。

ただそうはいっても、時には、抵抗勢力の心ない言動に、気持ちが萎えることもあるでしょう。
最後は、社長としての覚悟が問われます。
抵抗にあっても、やり続ける覚悟があるかどうか。
前向きに取り組む人の心意気を無にしないためにも、社長の強い意志が求められます。

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